三招讓餐廳員工服務熱情度大增

劉藝華 職業餐飲網 2017年05月15日

“三招再現服務活力”的所謂“再現”，是指曾經有過的現象在消失一段時間后重新出現。“服務活力”是衡量酒店成功與否的重要標志，更是爭取好效益的根本保證。看一個營業場所能否吸引住人，其中一個主要條件，是看這里服務人員的服務活力。

服務活力有三個要素，包括服務員的精神狀態，言行舉止得體程度，技能技巧熟練運用程度。這三個要素有了，并保持在一個較高的水平上，進店的客人就會身不由己地受到感染，身心處于一種愉悅的狀態中，其滿意度自然會提升。

服務活力源自員工自身的動力和現場管理者的督導、指揮以及親歷親為后在服務員中產生的效應。服務活力在新開的酒店中處處閃現，是因為酒店新的緣故。而在一家老酒店，服務活力就會隨著時間的推移慢慢減弱，這是一種客觀存在的現象。如果沒能引起管理者的重視，沒采取積極措施，于是就會出現：自以為技能駕輕就熟;自以為管理模式現成;自以為客戶關系牢靠;自以為服務口碑已形成，于是服務質量下滑，客人抱怨增多，經營效益下降等現象的發生。

如何最大限度地保持服務活力，提升酒店綜合服務水準?可從以下個三方面借鑒。

輪崗

綜合一些酒店實施經驗，讓管理者和員工輪崗不失為一條有效措施。首先，輪崗后的管理者所面對的環境是新的，下屬是新的，客人也基本上是新的，這就使他(她)在視覺上有了新鮮感。當初酒店開業前，招聘上崗，每項工作都是從最初的新鮮感開始的。而新鮮，是一個人的精神、思想、行為充滿活力的開始;新，能讓人產生進取心。管理目標是新的。員工和業務也都是新的，都要重新開始，于是就有新方式，新理念;新，就成了活力的源泉。員工也是一樣。上司發生了變化，自己的表現也要跟著變化，在重新認識上司的同時，也清楚地知道上司在認識自己，于是積極的姿態，積極的思想就會表露出來。客人呢?尤其是常客，除了他會看到人員的變化外，他還會看到服務員和管理者精神狀態的變化，因而也會下意識地去呼應。輪崗會給這三方帶來變化，而且這種變化是正面的、積極的、主動的，也正是管理層愿意看到的服務活力。

跟進激勵機制

一般的激勵辦法，各個酒店都會制定。譬如銷售額提高有獎、廚房做菜完成當日當月任務有獎、拾到客人錢物及時歸還有獎等等。隨著勞動法的貫徹實施，一些忽視員工切身利益的做法(不買三險、將薪酬福利壓至最低等)也有了不同程度的改善。這些都是人本管理的集中體現，是穩定員工隊伍、調動其工作積極性的辦法。除此以外，對員工前途、職位、技能培訓的激勵也是再現服務活力的重要手段，有時還更管用。不可否認，較有規模的酒店早就建立了人事管理制度，只是少有細化，干巴巴的就那么一些條文式的東西，很基礎，很膚淺，尤其是在培訓工作的措施落實上沒針對性，對員工酒店意識和工作能力的提高幫助不大，于是一些員工特別是老員工是被動參與，敷衍了事，基本失去了以培訓達到提高的目的。以一個員工職位的提升為例。一般的制度是從優秀員工中考察、提升、任命。而大部分員工則對這種提升過程失去興趣。那么想通過此辦法調動員工積極性的愿望就會落空。如果換一種方式，將每一位員工的職位類似軍銜制給予劃分，再配以不同的薪酬，激勵的面就會更大些。將劃分累積的過程貫穿在員工每天的表現中，作用也就不言而喻。這種方法，是在已有制度上的進一步的改進、跟進和補充，目的就是為了激發服務活力，保持服務活力。

豐富員工文體生活

大凡做過活動的管理者都有這樣一些體會，只要是集體活動，有趣味，有新意，又迎合大部分員工的喜好，那員工參與的勁頭都會空前高漲，活力四射。這說明文體生活，能深刻影響一個人的精神生活。文體生活豐富了，他會覺得充實，反過來又注入到工作狀態，兩者相得益彰。因此，服務活力可從文體生活的開展多去激發。有不少酒店開展的趣味運動會、生日聚會、文藝演出、興趣沙龍、大學生志愿組等等均可借鑒，并視情更新，使豐富的員工文體生活，激發了服務活力。